反垄断重拳出击后，连锁药店入驻电商平台还有哪些挑战？
前些日子，有关部门依据《反垄断法》，对阿里巴巴集团控股有限公司在中国境内网络零售平台服务市场实施“二选一”垄断行为作出行政处罚。继阿里之后，美团、饿了么等被曝出在浙江、广东等地因强制商户“二选一”，也接受了当地市场监管部门的反垄断调查与处罚。
长期以来，反垄断这把捍卫市场公平竞争秩序的利剑震慑的都是实体巨头。2020年11月，国家市场监管总局起草《关于平台经济领域的反垄断指南（征求意见稿）》，拉响互联网经济领域的反垄断号角，意见稿一出，诸多互联网上市企业股价应声下跌，也从侧面映射出平台经济在给用户、商家带来便利的同时，垄断问题愈发凸显。
平台发展迅速
头部格局基本形成
回溯我国医药互联网平台经济发展脉络，自京东、阿里等平台率先入局，纷纷用不同的逻辑与模式演绎并回答“互联网能否成为医药流通更有效率的渠道”这一问题。但由于药品是特殊商品，医药互联网经济的发展一路受到各种规制。相比其他消费领域的深度互联网化，医药互联网经济发展相对缺少“爆点”。尽管如此，医药互联网经济仍以小步慢跑的节奏，既带动了各类医药电商模式的可观增长，在重塑中国医药市场结构的同时，也深刻影响了传统医药企业的战略抉择。
中国医药商业协会数据显示，2019年医药电商直报企业销售总额达2835亿元（含第三方交易服务平台交易额），占同期全国医药市场总规模的12%。其中，第三方交易服务平台销售额1605亿元，占医药电商销售总额的56.6%，B2B业务销售额1183亿元，占比为41.7%，B2C业务销售额47亿元，占比为1.7%。借助第三方平台，仍是药企线上实现销售最主要的模式。
作为阿里旗下医药购物的主频道，2012年起天猫医药馆搭建了医药电商的标准化平台，汇集OTC、医疗器械、计生用品、品牌保健品等网购服务品类，成为诸多不愿或没能力自建平台商家的“触网”不二之选。一批知名医药电商如健一网、七乐康、康爱多等顺势崛起。另有数据显示，2012年天猫医药馆的销售额达7.5亿元，接近2011年整个中国医药电商销售额的近两倍。如今，作为中国最大的医药互联网第三方平台，天猫医药馆所展现出的市场力量与业绩增长持续亮眼。
根据阿里健康财报，在2020年3月至9月30日半年报告期内，天猫医药平台商品交易总额（GMV）超过554亿元，同比增长49.7%。截至2020年9月30日，天猫医药平台的年度活跃消费者已超2.5亿，已服务超过1.8万个商家，较半年前增加近4000家，已授权或承接管理超过100家品牌官方旗舰店。
引流仍为首选
互联网玩法需逐步适应
搭平台的流量实现业绩增长，是近年传统医药企业转型互联网最主要的形式，电商业务也一直被视作药企创新转型的切入点和增长点。
在一家致力于全渠道差异化营销的医药商业企业中笔者了解到，其电商业务是品牌代运营模式，即公司与知名外资医疗器械企业合作，获得品种授权并承接管理其天猫官方旗舰店。当前运营现状是，天猫流量确实最优，但旗舰店运营成本水涨船高，坑位费、活动费、流量费、数据费……笔笔惊人，产品毛利越做越低，妥妥赚的还是平台。
在是否涉及强制排他性条款方面，笔者获悉，天猫对官方旗舰店的运营确有专门一套规则，几年前的协议中可能涉及一些独家协议条款（排他），但近年来或是协议做过修改，也可能条款本身约束力下降，同一品牌官方旗舰店在各大平台上运营屡见不鲜。
笔者接触的另一家医药零售连锁企业位于中国药店百强榜榜单前列，很早触网。2011年自建B2C平台，不久入驻天猫医药馆。上线平台后的运营并非一帆风顺，首当其冲的挑战来自品种——电商品种与线下药店品类存在较大差异，线下品种优势难以迁移到线上。加之该连锁企业缺少精通电商玩法的团队与机制，电商业务虽经历多年摸爬滚打，但业绩不温不火，销售排名常年居天猫医药馆商家排行榜中位。在谈及平台是否存在强制商家实施“二选一”要求时，电商负责人告诉笔者，天猫医药馆确实有对商家实行独家协议，但实行范围有限，协议主要针对销量巨大的榜单头部商家，排他性约束对象主要是拼多多。然而，耐人寻味的是，头部商家也是一边签下独家协议，一边想方设法通过“套马甲”等方式打规则“擦边球”，“改头换面”入驻其他平台。
疫情改写购药习惯
医药O2O获可观增量用户
疫情之下，互联网医疗发挥高效、便捷、安全的特性在空中开辟了第二商战场，为大众提供了即时医疗服务，催生出多项利好政策，互联网医药随之呈现出爆发性增长。
有关数据显示，去年疫情头一个月，叮当快药每天的线上订单量同比增长700%以上，APP的日活同比增长超过10倍；京东健康的O2O购药服务“药急送”用户数量和订单量也均有明显增长，其中新用户占比达八成。零售连锁企业纷纷介入美团、饿了么、京东到家等第三方平台，疫情期间的网络销售额均刷新历史纪录。
上文提及的连锁药企O2O业务同样涨势亮眼：目前旗下几百家实体门店全部接入天猫、美团、饿了么平台。总体而言，该公司与各平台合作较为顺畅，一是O2O业务显著拓展了门店服务半径，盘活了旗下一些地理位置不佳的实体店资源，部分亏损门店通过接入平台而得到较好的引流和销售。二是在平台费用的扣点上，由于连锁药企实体规模大、门店多，平台扣点也更优惠。另外，在流量支出上，平台明码标价，多少广告费用对应多大引流，规模大的企业也有更多优惠。
合作基础建立在平等友好的市场行为之上，极大焕活和激发了该连锁药企门店网络资源丰富的优势。
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火热合作下的冷思考
对于大多数传统零售连锁企业而言，经历了充斥着审慎、观望、试水等不同情绪的医药互联网迷茫期，经过疫情之下民众购药习惯改写所带来的O2O暴涨期，各家对自身互联网业务的把握无论是从策略上还是行动上都更加清晰且主动。
当然，传统企业始终有几个绕不开的问题，其中最关键的就是电商的玩法与实体店玩法大不同。对于天然不具备互联网基因的传统医药零售来说，拥抱电商业务前必须做好迎接多方面挑战的准备。
首先是人才、机制的缺乏。传统零售药企往往缺乏电商、IT等专业人才，部门之间的有效协同也可能无法满足新业务的需求。在实际业务中，各个平台的系统对接、财务结算要求各异，极大考验着企业中后台的响应速度。新模式的拓展意味着药企必须背靠强大的IT团队，而近几年来，医药零售成本高企、毛利收缩，不少连锁在人员、IT方面投入不足。
其次是品种方面，传统零售都以OTC品种为主，电商品种的匹配考验连锁总部对上游供应商的统谈能力，尤其是针对账期、覆盖、体量等方面的品种集采实力。
再次，在政策理解上，不同所有制背景的企业所考量的重点会有所侧重。例如，前述连锁药企为国资背景，其负责人坦言，法规是经营生命线，公司上下必须严格遵从。处方药网络销售的政策即将落地，此前一些民营电商在处方药品类的突破上已抢得先机，但他相信，中后台能力的打造和团队的全面升级才是重中之重。
编辑：刘莉
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